
«Наши результаты основаны на лабораторных и полевых экспериментах в Китае, и эти результаты говорят нам, что признание отдельных членов команды может повысить производительность команды», — говорит Брэдли Киркман, соавтор статьи о работе, заслуженный профессор лидерства генерала Хью Шелтона. и заведующий кафедрой менеджмента, инноваций и предпринимательства Колледжа менеджмента Пула Университета штата Северная Каролина. Соавторами статьи являются исследователи из Университета Айовы, Техасского христианского университета и Университета Цинхуа.
В лабораторных экспериментах исследователи попросили 256 студентов крупного китайского университета выполнить индивидуальные задания (сделать небольшие коробки), а затем объединиться в группы для выполнения группового задания (построить из коробок башни). Затем исследователи похвалили лучшего исполнителя в половине команд и повторили индивидуальные и командные задания. Во втором раунде команды, чей лучший исполнитель получил высокую оценку, значительно улучшили как индивидуальные, так и командные задачи — не было никаких улучшений среди команд, у которых не было похваленного члена команды.
Затем исследователи проверили эти результаты на рабочих большой производственной компании на севере Китая. Некоторые подразделения компании приняли программы «Сотрудник месяца» для признания лучших в командах, а другие подразделения не приняли.
Результаты были схожими: только те подразделения, которые выделяли лучших игроков, отметили улучшение как индивидуальных, так и командных показателей.
«В отличие от большинства расхожих мнений, что распознавание отдельных лиц может каким-то образом повредить успеху команды, мы обнаружили, что признание отдельных членов команды помогает командам двумя важными способами», — говорит Киркман. "Во-первых, члены команды наблюдают за поведением друг друга и стараются подражать успеху лучшего исполнителя своей команды.
Вместо того, чтобы вызывать недовольство в команде — как это может быть в случае с финансовым вознаграждением — общественное признание высокоэффективных сотрудников на самом деле мотивирует сильное желание добиться успеха у остальных членов команды. Мы называем это «побочными эффектами узнавания», потому что они передаются от одного члена команды к другому.
«Во-вторых, — добавляет Киркман, — поскольку каждый член команды меняет свое поведение, чтобы соответствовать действиям самого успешного члена команды, производительность всей команды повышается.
И мы обнаружили, что эти побочные эффекты усиливаются, если получателем вознаграждения является кто-то, кто занимает центральное место в команде — i.е., кто-то, к кому другие члены команды часто обращаются за помощью."
Тем не менее, у Киркмана есть два предупреждения для предприятий, стремящихся реализовать выводы.
«Во-первых, убедитесь, что все руководители команд в компании используют эти программы вознаграждения», — говорит Киркман. «Мы обнаружили, что, когда программа вознаграждений есть только у некоторых команд, производительность снижается в командах, у которых нет программы.
«Во-вторых, убедитесь, что руководители команд справедливы, решая, каких членов команды признать», — говорит Киркман. "Все положительные преимущества признания отдельных членов команды, вероятно, исчезнут, если награды будут основаны на произвольных факторах, не связанных с работой, или на поощрении" домашних питомцев учителя ".’"