Исследователи говорят, что ретроспективное исследование, обобщенное в отчете, опубликованном в октябре. 1, 2016, в BMJ Open, подтверждает для медицинских услуг то, что обычно наблюдается в продуктовых магазинах и кассирах банка: после того, как очереди получают резервные копии, поставщики услуг становятся менее последовательными в своем поведении и «нехваткой» времени, проводимого с клиентами в чтобы догнать.
«Мы определенно продемонстрировали, что количество времени, которое врачи проводят с пациентами, зависит от того, считают ли врачи, что их клиники работают по графику или отстают от него», — сказал клинический руководитель исследования Кайод Уильямс, М.D., M.B.А., доцент кафедры анестезиологии и реаниматологии Медицинской школы Университета Джона Хопкинса. "Всегда есть напряжение между тем, чтобы проводить время с пациентами, чтобы они оставляли ощущение, что я действительно их слушал, и сокращением времени ожидания пациентов. Я считаю, что существует золотая середина, которая во многом зависит от постоянного потока в клинике.
Ожидание — одна из самых распространенных жалоб в амбулаторных клиниках, поэтому понимание поведения является ключом к поиску способов эффективно осматривать растущее число пациентов, при этом предлагая дорогостоящую помощь », — говорит он.
Уильямс говорит, что новое исследование было вдохновлено результатами предыдущих исследований, которые показали, что соблюдение пунктуальности пациентов снижает вариабельность времени ожидания пациентов.
По его словам, новое расследование было специально разработано, чтобы выяснить, влияет ли поведение врачей на эффективность клиники.
Для этого исследования команда Джона Хопкинса собрала данные о времени приема пациентов, времени прибытия пациентов, взаимодействиях с пациентами в клинике и взаимодействии врача и пациента из небольшой клиники по обезболиванию, средней академической клиники по обезболиванию и высокой клиники. объемная служба радиационной онкологии. Всего было изучено 23 635 взаимодействий между врачом и пациентом.
Пациенты в каждой клинике были разделены на три группы: Группа A состояла из тех, кто прибыл в клинику и находился в комнате для осмотра до назначенного времени приема; группа B состояла из тех, кто прибыл до назначенного времени, но не находился в комнате для осмотра до окончания времени приема, что указывает на то, что клиника была переполнена; и группа C состояла из тех, кто прибыл в клинику после назначенного времени.
Хотя многие врачи считают, что все пациенты получают одинаковый уровень обслуживания, анализ данных показал, что среднее время, которое врачи проводят с каждой группой, варьируется.
Для маломасштабной клиники среднее время обработки для групп A, B и C составляло 38.31, 26.23 и 29.50 минут соответственно. Для клиники среднего объема эти значения составили 65.59, 53.53 и 50.91 минута соответственно.
А для крупной клиники исследование сообщило о 47.51, 17.59 и 47.90 минут для групп A, B и C соответственно. Хотя интуиция может предполагать, что адаптация поведения к графику клиники поможет клинике работать более гладко, исследователи обнаружили, что это вредит эффективности клиники, добавляя в систему непредсказуемую изменчивость времени.
Чтобы изучить последствия полученных результатов, исследователи подключили свои данные к компьютерной модели, известной как моделирование дискретных событий, которая искусственно расширяет размер выборки до тысяч дополнительных теоретических пациентов.
Подсчитав влияние своей выборки данных на компьютерную модель 10000 сеансов врач-пациент, исследователи обнаружили, что даже если опоздание пациента будет устранено, поведение врача приведет к тому, что клиника будет работать с опозданием.
Это привело исследователей к выводу, что, хотя пунктуальность пациентов является реальным фактором увеличения времени ожидания, поведение врача может иметь большее влияние на эффективность клиники.
«Изначально мы не думали, что врачи будут знать о скоплении людей в клинике, потому что они не были в зале ожидания, видя скопление», — говорит Макбул Дада, доктор философии.D., профессор управления операциями и бизнес-аналитики в бизнес-школе Джонса Хопкинса Кэри с совместным приемом в области анестезиологии и реанимации в Медицинской школе Университета Джонса Хопкинса. "Но, похоже, они могли почувствовать ритм клиники."
Чтобы дополнительно проверить свои выводы, исследователи снова обратились к своей компьютерной модели, чтобы создать «клинику», в которой всех пациентов лечили так, как если бы они были в группе B, получая среднее время личной беседы с врачами.
В этой модели исследователи увидели, что как среднее время, затрачиваемое на доставку пациентов от регистрации к оплате, так и вариабельность этого времени среди пациентов можно уменьшить, изменив поведение врача, чтобы оно было более последовательным для всех пациентов. Если учесть ту же клинику с более последовательным поведением, время ожидания сократится на 34 процента.
«Основная идея заключается в том, что один из способов облегчить компромисс между временем ожидания и временем обработки — уменьшить неопределенность в системе в целом», — говорит Честер Чемберс, доктор философии.D., доцент кафедры управления операциями в Бизнес-школе Кэри Университета Джонса Хопкинса и младший преподаватель Института безопасности и качества пациентов Джонса Хопкинса Армстронга.
«Если врач более последовательно проводит с каждым пациентом время, время ожидания, как правило, сокращается, и это меньше заставляет врача компенсировать это время за счет спешки», — добавляет Чемберс.
Чемберс говорит, что исследовательская группа разрабатывает протоколы для расширения аналогичных исследований тайм-менеджмента в большем количестве клиник.
Из-за U.S.По его словам, в связи со старением населения спрос на медицинские услуги будет продолжать расти. "Нам нужно сделать работу более гладкой, чтобы мы могли принимать больше пациентов без ущерба для качества."