По словам исследователей, установление такой близости становится все более важным, учитывая рост числа виртуальных проектных команд, состоящих из разрозненных участников.
Исследование, изучающее сотрудничество между географически рассредоточенными учеными из нескольких университетов, предполагает, что меньшие группы достигают большего, потому что меньшее количество связей позволяет членам взаимодействовать более часто и интимно, создавая более сплоченную группу.
«Ключ — это сплоченная команда и ограниченное количество контактов в сети связи», — говорит Алекс М. Сасскинд, автор исследования и доцент кафедры управления продуктами питания и напитками. "Это позволяет членам команды извлекать выгоду из силы и отношений внутри своей команды и не разбавлять командное взаимодействие более широкой базой сетевых контактов."
В то же время, по его словам, те, кто находится в командном центре, могут быть потянуты во многих разных направлениях в результате их сильных связей в сети.
«У нас есть ограничение на количество людей, с которыми мы можем содержательно взаимодействовать», — сказал Сасскинд. "Следовательно, меньшие сети в этом исследовании были связаны с более высокими уровнями индивидуальной производительности."
Исследователи сосредоточили внимание на работе, проделанной командами из 11 университетов в рамках общенационального исследовательского проекта, проводимого Образовательным институтом Американской ассоциации отелей и гостиниц в сотрудничестве с шестью национальными гостиничными сетями. Они собрали представления членов сети о сплоченности команды и конфликте в течение первых трех месяцев 14-месячного проекта и снова в течение последних четырех месяцев.
Они обнаружили, что рабочие группы, которые часто общаются, как внутри, так и снаружи, более продуктивны, чем группы с меньшим количеством взаимодействий, предполагая, что сетевое общение и информационный поток являются важными частями командного процесса.
По мере того, как члены команды укрепляли связи в ходе проекта, улучшалась и индивидуальная производительность. Между конфликтом, возникшим во время проекта, и сплоченностью членов команды существовала сильная отрицательная связь.
«Сообщенный конфликт в командах не продемонстрировал статистически значимой отрицательной связи с работой членов команды, как ожидалось в исследовании, но изменения в сплоченности были сильно и обратно связаны с изменениями в конфликте, показывая, что со временем повышенный уровень сплоченности был связан с уменьшением конфликт ", сказал Сасскинд. "Исследования показали, что определенное количество конфликтов выгодно в командах, но насколько конкретно — это слишком много конфликтов, я точно не знаю."
В результате исследования были получены три важных вывода о том, как люди участвуют в командной сети:
Сплоченность и продуктивность команды страдают, когда люди взаимодействуют с членами сети за пределами своей непосредственной команды. Хотя наличие уникальных связей за пределами своей команды обеспечивает доступ к новой информации, эти ссылки могут уменьшить привязанность участников к своей группе.
По мере того, как проектные команды развиваются со временем, а члены команды знакомятся друг с другом, становится меньше конфликтов по поводу работы над проектом.
Индивидуальные ощущения «близости» и удовлетворенности членами команды повышают эффективность работы команды на индивидуальном уровне.