Но продуктивна ли виртуальная командная работа? Действительно ли менеджеры получают максимальную отдачу от своих команд, когда задействована виртуальность?
В новом исследовании Journal of Management — «Когда виртуальность действительно« работает »? Изучение роли семьи, работы и виртуальности в социальном бездействии» — утверждается, что продуктивность и эффективность виртуальной командной работы в значительной степени зависят от состава команды и того, как что влияет на подотчетность.Исследователи провели два исследования, в которых приняли участие 455 уникальных людей (в основном нетрадиционных студентов MBA и студентов старших курсов), работающих над 140 командными проектами. Команды использовали разные уровни виртуального общения для завершения своих проектов.Исследователи использовали данные, чтобы определить, какие комбинации команд лучше всего работают вместе и которые допускают наименьшее количество социального бездельничания, определяемого исследователями как «склонность людей вносить меньший вклад в командную работу».
«В условиях более высокой виртуальности вам нужны люди, которые будут привлекать вас к ответственности, чтобы виртуальность не позволяла вам сбиваться с пути или« бездельничать »», — сказала соавтор исследования Сара Перри, доктор философии, доцент кафедры менеджмента в Университете Бэйлора. Школа бизнеса Ханкамер.
Исследователи выделили и проанализировали четыре командные комбинации:«Занятые команды» — состоят только из лиц, которые имеют высокие семейные обязанности или нерабочие обязанности.
«Беззаботные команды» — состоят только из людей, у которых мало внешних обязательств.«Команды с высокой степенью несхожести» с большинством «беззаботных» людей — смесь «занятых» и «беззаботных» людей, причем большинство составляют те, у кого меньше внешних обязательств.«Команды с высокой степенью несхожести» с большинством «занятых» людей — смесь «занятых» и «беззаботных» людей, большинство из которых имеют множество внешних обязательств.
Исследование показывает, что две командные комбинации, которые лучше всего управляют подотчетностью и уменьшают социальное бездействие, — это «беззаботные команды» и команды с высокой степенью несхожести с большинством «беззаботных» людей.«Беззаботные команды, в основном состоящие из людей с небольшими семейными обязанностями, могут на самом деле извлекать выгоду из более виртуальных режимов работы, испытывая большую сплоченность и психологическое обязательство друг перед другом, а также более низкий уровень социальной лености», — говорят исследователи.Для смешанных команд, где большинство товарищей по команде считаются «беззаботными», исследователи говорят: «Когда сотрудник« занят », но работает в основном с« беззаботными »товарищами по команде, он может на самом деле чувствовать себя более социально связанным по мере роста виртуальности … занятые «товарищи по команде учатся у своих« беззаботных »товарищей по команде, как эффективно использовать гибкость, предоставляемую виртуальностью, так что бездельничанье не увеличивается по мере уменьшения личного взаимодействия».С другой стороны, смешанные команды с большинством «занятых» товарищей по команде и меньшинством «беззаботных» товарищей по команде не так хорошо справлялись с работой виртуально.
«Беззаботные люди могут не чувствовать социальной связи со своими« занятыми »товарищами по команде и, в свою очередь, даже думать, что эти« занятые »товарищи по команде не вносят вклад в командные усилия должным образом», — говорят исследователи.Так что же обычно происходит в «занятых командах»?Исследование показало, что «занятые команды» — люди, которые имели высокую семейную ответственность и работали с другими, у которых также была высокая семейная ответственность, — «сообщали о большей социальной лености в команде, поскольку они все чаще работали в виртуальном качестве».
«Эти люди, как правило, образуют прочные социальные связи друг с другом, вероятно, потому, что они испытывают похожие жизненные обстоятельства и стресс», — сказал Перри. «Но даже когда эти социальные связи сильны внутри команды, требования семьи, кажется, часто имеют приоритет, когда нет личной ответственности».Основываясь на своих результатах, исследователи выделили место в исследовании, чтобы предложить несколько предложений для менеджеров, желающих внедрить виртуальные политики.
Они включают:Установление четкой практики подотчетности среди виртуальных товарищей по команде, особенно когда у большинства членов команды много семейных или других нерабочих обязанностей.Предоставление инструментов, которые помогут сотрудникам четко разделить свою работу и семейную жизнь при удаленной работе, включая обучение тому, как избегать отвлекающих факторов в семье (пример: стратегии управления временем) и установление четких границ между рабочим пространством и семейным пространством.
Учитывая, что сотрудники, у которых много семейных обязанностей, на самом деле могут лучше всего работать с разными коллегами, когда виртуальность высока.