Полученные данные свидетельствуют о том, что постоянное давление со стороны этих «трансформирующих лидеров» может повысить уровень отсутствия среди сотрудников по болезни. Они также указывают на то, что некоторые уязвимые сотрудники в группах с трансформационными лидерами могут в долгосрочной перспективе иметь более высокий уровень отсутствия по болезни, если они игнорируют свое плохое здоровье и часто приходят на работу, когда болеют, что называется презентизмом.Исследование, опубликованное в журнале Work Stress возглавляли Карина Нильсен, профессор трудовой и организационной психологии, и Кевин Дэниэлс, профессор организационного поведения Норвичской бизнес-школы UEA.
Они впервые рассмотрели взаимосвязь между презентизмом, трансформационным лидерством и показателями отсутствия по болезни. Результаты имеют значение для того, как организации могут эффективно решать проблемы здоровья и благополучия сотрудников.Трансформационное лидерство ранее ассоциировалось с положительным самочувствием сотрудников, лучшим качеством сна, меньшим количеством депрессивных симптомов и сокращением общего числа прогулов в краткосрочной перспективе.Однако новое исследование предполагает, что трансформирующий лидер, который побуждает свою группу прилагать дополнительные усилия на работе, может усугубить отсутствие на работе по болезни, поскольку высокий уровень присутствия может привести к уменьшению возможностей для выздоровления наряду с риском распространения заразных состояний, таких как простуда, в долгосрочной перспективе.
Профессор Нильсен сказал, что связь между трансформационным лидерством и отсутствием болезни была сложной.«Возможно, что ожидания от высоких результатов представляют риск как для здоровых, так и для уязвимых сотрудников, а мотивационные аспекты трансформационного лидерства могут иметь неприятные последствия», — сказал профессор Нильсен. «Трансформационные лидеры могут способствовать самопожертвованию уязвимых сотрудников ради общего блага группы, побуждая их игнорировать свои болезни и прилагать усилия. Это может привести к увеличению риска отсутствия по болезни в долгосрочной перспективе.
"Такие лидеры выражают ценности, которые должны выполнять сверх служебного долга, возможно, в ущерб здоровью сотрудников, поскольку они заинтересованы в демонстрации низких показателей отсутствия по болезни в своих рабочих группах. Эта модель может быть особой проблемой в организациях, где менеджеры оцениваются в соответствии с их способностью контролировать уровень отсутствия по болезни ».Основное внимание в исследовании уделялось почтовым работникам и их менеджерам в Дании в течение трех лет. Всего было 155 участников в 22 рабочих группах.
В начале исследования сотрудники оценивали своего непосредственного непосредственного руководителя и их спрашивали об их отсутствии по болезни и посещаемости в предыдущем году. Отсутствие болезни было снова оценено через два и три года.Авторы обнаружили, что трансформационное лидерство увеличивает количество пропусков по болезни, когда рабочие демонстрируют на 14 дней больше времени, чем их коллеги.
Трансформационное лидерство в первый год было связано с более высоким уровнем отсутствия по болезни среди персонала во второй год, но не в третий. Сотрудники, работающие в группах с трансформирующим лидером и обладающие высоким уровнем присутствия на работе, сообщили о самых высоких уровнях прогулов по болезни на третьем году, но не на втором.
Полученные данные свидетельствуют о том, что среди персонала могут наблюдаться более немедленные, краткосрочные эффекты, но для уязвимых работников, например, с высоким уровнем присутствия на работе, усиление неблагоприятных последствий требует больше времени, чтобы материализоваться. Недостаток времени на выздоровление также может объяснить этот эффект, что в конечном итоге приводит к тому, что они заболевают, потому что они больше не могут игнорировать свои симптомы.Профессор Дэниелс сказал: «Предположение о том, что« более трансформационное лидерство — лучше », со временем не выполняется.
В качестве образцов для подражания трансформационные лидеры должны демонстрировать здоровое поведение, мотивируя людей, они должны контролировать и проверять их, а также поощрять работников заботиться о себе. здоровье. Менеджерам необходимо найти баланс, они все равно могут поощрять сотрудников к хорошей работе, но не в ущерб их здоровью и благополучию ".
Авторы рекомендуют, чтобы обучение трансформационному лидерству включало элементы, связанные со здоровьем. Например, интеллектуальная стимуляция должна быть направлена не только на развитие компетенций, но и на формирование устойчивости и навыков преодоления трудностей.
Лидеров также можно обучить включению благополучия и здоровья в концепцию, цели и задачи, которые они разрабатывают для рабочих групп.