Хотя существует множество примеров образцовой и новаторской помощи, проблемы, выявленные в ходе расследования Роберта Фрэнсиса в этом году о недостатках фонда NHS Foundation Trust в Мид-Стаффордшире, вероятно, будут обнаружены в других местах, даже если и не в такой же степени. предлагают авторы.Они основывают свои выводы на двухлетней исследовательской программе, охватывающей период с 2010 года, после первоначального расследования в Мид-Стаффордшире, до принятия закона о последней реконфигурации NHS в Англии — Закона о здравоохранении и социальном обеспечении в 2012 году. .Программа исследования была направлена на выявление преобладающей культуры и поведения в NHS в Англии с использованием самых разных источников.
Они включали 300 интервью с руководителями высшего звена, менеджерами и непосредственным персоналом; многочисленные опросы пациентов и лиц, осуществляющих уход; сотни наборов протоколов заседаний и опубликованных наборов данных о производительности во всех типах доверия NHS; и культурные (этнографические) тематические исследования больничных палат, практик первичной медико-санитарной помощи и отделений неотложной помощи, в общей сложности 650 часов наблюдения.Анализ всех данных показал, что в NHS Англии было много «ярких пятен» отличного ухода, практики и инноваций. Но он также указывал на «темные пятна» плохого ухода, измученного, рассеянного персонала и свидетельства структурных и культурных факторов, которые угрожают качеству и безопасности помощи.
«Хотя Мид Стаффордшир, возможно, был одним из особенно« темных пятен »в NHS, организации во всем NHS, вероятно, будут иметь по крайней мере некоторые тени», — пишут авторы, добавляя, что их анализ показал, что «было мало уверенности в том, что уход может быть всегда полагался на то, чтобы быть хорошим во всех частях организации ».Ключевые проблемы, которые должны были выявиться, включали:· Неясные / несвязанные цели, ведущие к «приоритетным зарослям», которые съедают ресурсы, но не обеспечивают ясности или последовательной стратегии· Чрезмерное количество флажков, чтобы соответствовать внешним требованиям, а не улучшать услуги· Множество регулирующих органов и других внешних агентств, выполняющих разные, но частично совпадающие функции, что приводит к двусмысленности, фрагментации и конкурирующему давлению· Плохой интеллект, на котором можно принимать решения / улучшения· Очень вариативная поддержка персонала, отсутствие уважения и признательности· «Стремление к комфорту», которое направлено на создание хорошего внешнего впечатления и рассматривает сотрудников, которые выражают озабоченность, как нарушителей спокойствия и нытиков· Отсутствие интеграции, ведущее к пустой трате времени, досадным препятствиям и пробелам в уходе· Неизбирательное или ненадлежащее использование методов управления улучшением качества и вера в «магическое мышление» — что эта инициатива решит многие проблемы быстро и легко· Переменное управление качествомАвторы дают несколько рекомендаций по улучшению, которые помогли проинформировать недавно опубликованные правительственные отчеты о безопасности пациентов в Англии.
Первая из этих рекомендаций заключается в том, что у NHS должны быть «ясные и ясные цели, согласованные от отделения до Уайтхолла».Во-вторых, они говорят, что организации должны хорошо разбираться в своей деятельности, если хотят улучшить свои показатели. «Это означает активный поиск неудобной и сложной информации от пациентов и персонала» и принятие соответствующих мер, подчеркивают они.В-третьих, организациям NHS необходимо постоянно пересматривать, укреплять и улучшать все свои системы и уделять внимание развитию культуры, ориентированной на человека, а не на задачу.«Особенно важно, чтобы организации делали больше для обеспечения вовлеченности, здоровья и благополучия своих сотрудников, потому что наше исследование показывает тесную связь между опытом сотрудников и уровнем смертности пациентов», — сказал профессор Майкл Уэст, руководивший исследованием. «Уход за пациентами требует ухода персонала» *.
В исследовании подчеркивается необходимость согласованности национального руководства. «Это важно, чтобы избежать разделения ответственности и подотчетности, а также создания запутанных сообщений и сигналов», — пишут авторы.«По мере продвижения вперед новых органов, включая NHS England и Clinical Commissioning Groups, важно избегать создания новых конкурирующих приоритетов, а вместо этого обеспечивать фокусировку и согласованность», — говорят они.В исследовании делается вывод о том, что улучшение NHS может основываться на отличном прогрессе, уже достигнутом многими организациями.
«NHS далеко не уникальна в плане решения проблем», — комментирует автор исследования профессор Мэри Диксон-Вудс. «Каждая система здравоохранения в мире борется с проблемами безопасности пациентов. Но NHS имеет уникальные возможности для их решения».